Jason

　　位於北京市海澱區成府路298號的方正大廈是方正集團總部，馬路正對面就是北京大學東門，方正集團的創始人王選院士當年就是在北大創建了這家中國第一校企。
　　現在，方正大廈每個樓層的走廊里都有企業文化牆，警醒、勸誡、哲學以及王選院士箴言是主要內容。匆匆走過的員工常會對其上的文字瞄上一眼，而清潔工們每次也會下意識地摸一摸玻璃罩下沿，確保沒有灰塵。
　　這個動作，是目前李友治下的方正集團精細化管理的一個縮影。
　　12年前，當李友第一次走進方正時，這家全國知名的校企曾佈滿“灰塵”。當時，現任董事長魏新與其徹夜長談，希望說服這個37歲就出任上市公司總裁的年輕人加入方正。
　　2003年，年屆不惑的李友被任命為方正集團首席執行官。當時，方正集團賬面凈資產不到1億元，10年後，這個數字變成了350億元。
　　方正集團執行委員會主席是李友現在的頭銜，對他而言，12年光陰荏苒猶如少年派的奇幻漂流，如今的方正集團已深深刻上了李友及其團隊的烙印。
　　儘管徹底改變了這家中國第一校企，但李友從不願將自己的價值拔高。這位從重慶走向北京，當過審計幹部、鄉長，37歲就成為上市公司總裁的企業家，說自己現在非常羡慕褚時健那樣的生活——在山裡種水果。“唯一的追求就是離開這個崗位之後能夠安安靜靜地把這個企業交出去，我認為這個最重要。”李友說。
　　“一室一廳”
　　李友將方正集團比喻為剛剛住上一室一廳的小年輕兒，要想住上三室兩廳，還要繼續奮鬥。
　　大學畢業後，李友曾在審計機關看了十幾年報表。關於他的第一桶金，《方正之道》一書如此描述：有重慶老鄉在鄭州做生意，李友把工資省下來投了部分進去；20世紀90年代初，政府鼓勵國家幹部投身股海救市，他“不情願”地買了一些股票。
　　到90年代中後期，李友和他的幾個同學正式下海。2000年4月，這位曾經的政府官員已成為中國高科的執行董事兼總裁。同時，北大教育學院常務副院長魏新臨危受命拯救深陷泥潭的方正集團。
　　2001年4月的那次雨夜長談成為故事的起點。李友問起八路軍為什麼叫八路軍，軍人出身的魏新知道，李友加入“統一戰線”的條件是獲得充分的授權和信任，雖然那時候李友認為“在中國幹個體戶沒前途”。
　　不過，很多圈內人士仍記得12年前方正科技的控制權爭奪戰是如何激烈。各方勢力輪流登場，輪番舉牌，股東大會現場的武鬥以及媒體撲朔迷離的報道，這就是當時李友和魏新面對的局面。
　　重整方正科技，李友花了兩年。這是一個自上而下的整體改變，從人員、財務、銷售渠道等方面，李友重塑了這家曾是資本市場笑話的企業。
　　2003年年底，方正科技收入超過50億元，凈利潤1.4億元，穩穩占據中國PC市場第二的位置。同年，李友從方正科技調至方正集團，出任集團執行總裁。當時，王選院士對他說：“集團不只有電腦，你會在這裡真正地看見什麼是科學，什麼是技術。”
　　但李友沒來得及看到科學，迎接他的是另一個困局——偌大的方正集團竟沒有真正意義上的合併報表。
　　欠銀行10多億元的集團公司，手頭只有300萬元現金，真正屬於集團的凈資產只有6000萬元。曾經備受爭議的方正改製，就是在這樣的基礎上進行的。李友和他的團隊將自己持有的浙江國投和中國高科股權全部合併進了方正集團。
　　如今，在資本市場已具備綜合經營實力的方正金融，就是在浙江國投的基礎上發展而來，方正集團目前持有方正證券超過25億股。現在，這25億股價值200億元。
　　“當時計算價錢時是按2001年的投入來計算價值的，那時就很少，就是兩三個億。”李友說。
　　2005年，方正集團正式完成了改製，註冊資本增厚至10億元，控股股東為北大資產經營有限公司，管理層持股的北京招潤投資管理有限公司為二股東。
　　對不喜歡應酬，但喜歡研究政治經濟學的李友而言，從加入方正起，就與曾經的身份做了割裂。現在看來，這個選擇也許使中國資本市場少了一個傳奇，卻給國有企業改製留下了一個經典樣本。
　　2006年年初，飽受病患折磨的方正集團創始人王選院士辭世。在王選的遺囑中，專門提到了自己對方正未來的信心。在解決了管理層持股問題後，方正迎來真正的涅槃重生。收購蘇州鋼鐵、兼併西南合成、組建方正證券……李友表示，經營團隊能放開手腳與北大的支持是分不開的，“我在這個位置上經歷了三屆校長，他們都不干預經營，充分信任我們。”
　　儘管2003年時方正科技的電腦業務排名全國第二，但不到3%的凈利潤率是李友所不能接受的。在今天看來，背著包袱上路的李友和魏新對方正的改造有著砍瓜切菜般的利落。
　　作為一個校企，方正走多元化道路算是一種離經叛道，甚至有人認為，這背叛了王選院士創建方正的初衷。在口誅筆伐中，李友及其團隊依然在2010年選擇放棄了PC業務。
　　李友從來不避談自己的團隊善於資本運作。他始終認為，一個企業發展到後期，單靠盈利是無法存活的。目前，方正集團是一個控股平臺，旗下產業橫跨IT、地產、醫療、金融和大宗商品，集團管理層的關註點也從“活下去”轉變為自創商業模式。
　　“明年年底若不能如期開業，產業集團的人全部自己出去找工作，集團一個也不留。”李友在最近一次的北京大學國際醫院項目進度彙報會上說。他的語氣非常平靜，以至於令人不敢直視他的眼睛。
　　“十年了，所有的執行力都是在這樣的背水一戰中被逼出來的。”一位參與會議的員工告訴記者。
　　傳奇之後
　　在方正科技控制權激戰和改製完成前後，方正管理層非常強硬，那時候，李友剛剛進入方正。
　　現如今，已經50歲的他很少出現在鎂光燈下，除非集團層面的重大活動。但低調不妨礙他對細節的關註。例如，辦公室的大門上是否有灰塵，集團年會上是否提供白酒，公司車輛的後備箱是否清潔，公務宴請要根據對方的籍貫與履歷親自佈置適合的菜單等。方正集團內部員工都知道，李老闆是處女座，“重視細節、完美主義”是他們的性格標簽。
　　事實上，在2003年之後，方正的改變並不僅僅局限於外部有目共睹的車輪式併購。要管理一個員工總數為35000人的企業，方正必須捨棄自身的學院派基因。
　　有人問李友，他給方正帶來了什麼，他的回答是三個字——市場化。在方正集團改製後，“五統一”概念被正式確立。為了縮小管理半徑，李友及其團隊決定在人事、投資、財務、品牌、內控方面進行集團集權。
　　在這些領域，方正大量地引入了市場化人才。“一個真正的管理者、決策者要做三件事這個企業才能活下去，一是融資，二是用人，三是佈局。”李友說。
　　在“五統一”的架構下，方正集團的管理效率非常高。在產業鏈跨度超長的方正集團內部有一個段子，即審計部有一個不成文的規定——不招四大會計師事務所的人。據說這個部門的工作強度比四大還高，每人每年的平均出差時長為200天以上。“四大來的人由於與預期反差太大往往受不了。”一位員工告訴記者。
　　五統一，其實就是分權式管理。作為一家高速運轉的企業領導人，李友避開了自己是不是一個強勢管理者的問題，“其實我覺得內部往往比外部更難，因為外部你不能改變，即使它再難也只有去適應，內部的艱難之處就是每天面臨的都是難題。”
　　他儘量迴避每一個關於探討成功意義的話題，例如，我們問他，為何在辦公室懸掛毛澤東字畫，他的回答是，“我想炫耀一下方正最老的噴墨技術能夠打出毛體的《漢書·晁錯傳》，那是關於‘方正’的描述。”
　　李友說，在方正的這十幾年，相當於把五個孩子培養到大學畢業了，“這時候我就不想再管了，至於你如何成家，如何工作，如何養家糊口都與我沒關係了。”
　　他曾對方正金融傾註了很多心血，雖然在某些層面他的努力並不被外界認可，但如今方正金融的盈利模型已不再需要他操心，一如他在政策明朗前就完成佈局的方正金融控股。
　　“我現在最重要的是在促成醫療產業的事情，基本上是成了。現在，我們北大醫療集團的董事長是柯楊（北京大學常務副校長，北大醫學部常務副主任），醫學部的兩個負責人出任副總裁，北京大學醫學部已經全面介入我們醫療產業集團的決策、併購和管理。”李友說。
　　自稱沒有經歷過磨難和彷徨的李友坦言，現在思考最多的還有方正集團的下一代接班人問題，“我在方正已經13年，在這個位置上已經10年，必須承認年齡帶來的一系列問題，要相信年輕人，就像王選和魏新相信年輕的我。三室兩廳的目標，由年輕人來完成吧！”
　　“我不會在一個企業里乾一輩子。”李友多年前說過的這句話似乎不會改口。褚時健八旬高齡上山種橙，誰又知道，仍站在人生高峰的李友未來十年會在哪裡。經濟觀察報 趙娟/文
　　原標題：《幾多校企能方正？》【打印】【頂部】【關閉】